On distingue, pour des raisons de convenance, le management stratégique du management opérationnel. Le premier est prospectif, il sert à gérer le devenir de l’entreprise pour orienter ses ressources limitées vers les activités les plus prometteuses. Le second est de nature à optimiser les ressources existantes sur des périodes plus courtes.
Une question récurrente des dirigeants d’entreprise, des partis politiques, des managers ou de simples citoyens intéressés par la question est du genre : peut-on faire de la stratégie au sein d’une entreprise algérienne, alors que l’Etat n’en a pas ; par conséquent, on n’a aucune orientation sur les secteurs prioritaires pour nous intégrer dans une dynamique connue ? Nous devons concéder à nos interlocuteurs qu’un Etat dans un pays en voie de développement - qui n’a pas achevé sa transition, dont l’architecture institutionnelle est chaotique - sans vision, sans stratégie et sans ambition ne facilite pas la tâche aux managers. Il se complique l’existence lui-même. Il se prive d’un formidable instrument de mobilisation de ses ressources humaines et d’optimisation de son potentiel.

Prise isolément, une planification stratégique ne permet guère à une entreprise d’atteindre le summum de ses performances. Pour obtenir un résultat optimum, de nombreuses autres facettes de management sont à considérer : développement humain, management participatif, mesures des performances, meilleur partage de la valeur ajoutée, organisation efficace, système d’information et contrôle de gestion rigoureux, etc. La gestion d’une entreprise est un ensemble complexe de processus, de mécanismes, de décisions, d’interactions de principes et de valeurs qui se combinent pour donner des résultats satisfaisants ou dérisoires. On ne peut donc pas extirper la stratégie du lot pour en faire une panacée. Par contre, si plusieurs conditions sont réunies, un plan de développement offrira à l’entreprise une vision, voire une représentation d’un futur partagé. Le fait d’aboutir à un regard commun sur le devenir de l’entreprise est en lui-même positif. Par ailleurs, l’analyse des pratiques des entreprises algériennes tend à créditer l’idée selon laquelle la conception d’un plan stratégique concerté est plutôt source d’un meilleur climat interne et contribue à améliorer les performances à long terme.

La stratégie d’entreprise en action

Nous n’avons pas de statistiques fiables sur les aspects stratégiques des entreprises algériennes. Mais d’après un échantillon très restreint (thèses d’étudiants) entre 7 et 9% des entreprises de moyenne et de grande taille en Algérie disposent d’un plan stratégique. Les raisons en sont multiples.
Parfois, la culture managériale en est la raison principale. Dans de nombreuses entreprises publiques, les managers évoquent, à juste titre, les injonctions multiples, les changements abrupts de priorités et de méthodes des organes supérieurs qui peuvent invalider des décisions mûrement réfléchies. L’Etat lui-même ne dispose pas d’une stratégie formalisée qui aurait pu aider les entreprises à en concevoir la leur. Les raisons ne manquent pas pour émettre de sérieuses réserves et éviter de procéder à un tel exercice. Beaucoup de managers citent des cas où ils ont identifié des activités très prometteuses qui auraient pu réduire les importations, créer de l’emploi et développer l’économie hors hydrocarbures, mais les multiples entraves bureaucratiques, les pratiques financières, le comportement de la hiérarchie a rendu caduc des décisions bien mûries en interne, largement concertées et validées par des analyses très fiables.

Nous comprenons le découragement de certains managers à continuer de produire des documents qui sont généralement invalidés par des décisions purement intuitives d’une hiérarchie fortement bureaucratisée.
Au sein des entreprises privées, la problématique est tout autre. Dans la plupart des cas, les gestionnaires pensent que le processus d’élaboration stratégique est long, coûteux et très peu rentable.
Plus la taille est réduite, plus cette idée est ancrée dans les manières d’être et de faire des dirigeants. Mais la stratégie n’est pas une question de taille. De nombreux petits producteurs de t-shirt ou chaussettes ont fait faillite dans notre pays.
Plusieurs années auparavant, ils considéraient la stratégie comme un exercice théorique destiné à conforter les professeurs et les étudiants dans leur tour d’ivoire. La réalité serait tout autre. Quelques années plus tard, ils se réveillent en trouvant sur les étalages algériens des produits asiatiques concurrents avec un rapport qualité-prix qui les déclasse fortement. Ils mettent la clé sous le paillasson. Soudain, la stratégie devient pratique.

Le secteur privé algérien a perdu énormément d’activités par manque de vision. Les meilleures entreprises ont développé un schéma stratégique. Nous avons beaucoup d’exemples d’entreprises publiques et privées qui se sont constituées de meilleurs portefeuilles d’activités grâce à la réflexion stratégique. Au début des années quatre-vingt-dix, deux entreprises publiques de réalisation (logements, routes, etc.) avaient à peu près les mêmes performances financières.
La première avait conçu un plan stratégique bien concerté. Il stipulait que l’Etat, le premier client, allait réduire ses commandes de plus de 40% suite à ses difficultés financières (dette extérieure et financement de la lutte anti-terroriste).
Mais elle identifiait les investissements internationaux dans le grand sud comme étant une opportunité. Cinq ans plus tard, la filiale spécialisée dans les travaux sud compensait largement les pertes d’activité causées par la commande publique. La seconde entreprise vivait au jour le jour. Lorsque le volume d’activité chuta de plus de 45%, sa situation financière la mettait en quasi-faillite.
Son rapport de fin d’année blâmait les pouvoirs publics, l’environnement, le FMI, etc., mais nul mot sur son incapacité à prévoir et à agir pour devancer la situation.

Une macroréalité, sans vision

Nous avons un plan de relance chaque cinq ans depuis plus d’une décennie. Il consiste à booster les infrastructures par leur démultiplication et leur modernisation. Il constitue une orientation globale sur les priorités de l’Etat en tant que régulateur et pourvoyeur des infrastructures de base pour le développement. Mais il n’y a aucune orientation stratégique sectorielle. Peut-être que les pouvoirs publics croient que la stratégie est inutile et il suffit de bien gérer au jour le jour pour que les choses aillent dans la bonne direction. La transition à l’économie de marché suppose la mise en marche d’une ingénierie institutionnelle de très haut niveau. Il s’agit de transformer des institutions qui devaient obéir au plan central (entreprises, universités, hôpitaux, administration) en acteurs du changement et détenteurs de décision. Il faut donc architecturer une cohérence d’ensemble.

Les pays développés ont mis des décennies pour parvenir à bâtir un ensemble harmonieux. Nous devrions réaliser ceci en un temps record. Nous avons besoin d’une vision et d’une méthode pour le faire.Mais voilà, si l’on gérait au jour un ensemble désarticulé, nous aurions beaucoup de chances de jouer au pompier plutôt que de prévenir les incendies.

Dès lors que nous orientons nos activités au jour le jour, nous risquons de les mettre en mauvaise posture. Prenons un exemple. Dans le secteur de l’habillement, nous avons perdu plus de la moitié de nos entreprises et la plupart des rescapées sont en danger de disparition. Pourtant, le même secteur s’est correctement restructuré en Tunisie.
Les responsables tunisiens et les managers avaient dépêché une mission en Asie durant les années quatre-vingt-dix pour analyser les forces et les faiblesses de l’industrie de l’habillement dans ce continent (veille stratégique). On a conclu à l’impossibilité de concurrencer l’Asie sur le segment bas de gamme (bas salaires). Mais il y avait des possibilités de faire mieux sur les segments moyens haut et haut de gamme (qualité, changement de gamme, etc.). L’industrie tunisienne avait fait les investissements nécessaires pour éviter le pire.

Elle n’a pas subi les conséquences désastreuses d’un attentisme inexplicable. Elle a un solde positif sur la balance des paiements et n’a pas perdu des emplois comme notre secteur. Ceci montre si besoin est, la nécessité d’une gestion sectorielle prospective que nous appelons stratégie pour paraître plus savants. Nous pouvons multiplier les exemples où nous avons perdu des emplois, de la richesse et où nous avons raté des opportunités en or de nous placer comme des leaders dans de nombreuses industries (plastiques, par exemple). Tout cela à cause de responsables qui ne «croient pas en la stratégie».